建企盈利能力分析及解决方案

文|郝林 鲁班咨询 高级咨询顾问

我国建筑企业利润率长期低下，面对艰难的生存环境，“开源”与“节流”是建筑企业应该如何提升企业盈利能力的重要途径。

国内建企面对的生存环境（一）

任何一个企业，都有他生存的特定社会环境，脱离开企业的生存环境谈企业管理，那是闭门造车。企业作为社会中的商业个体，其与环境的互动主要有两个方面：外部环境付资金于建企完成工程，建企提供对等产品或服务；建企为完成上述合同产品及服务，从外部环境中获得劳工、材料、设备等资源，同时向这些资源付出者支付相应的报酬。

企业经营中还会发现与环境的其他互动关系。比如被“强制”征收与政府监管有关的各种费税，比如基于社会道义的各种捐款等。相对于企业经营业务的环境关系，其他互动关系，费税捐款甚至可能的黑金等，在工程价格构成中含量不高。所以，这个关系可以忽略不计。在这里，我们就仅讨论建筑企业持续经营主业的环境状况。

1、外部环境付资金于建企完成工程

外部环境付资金于建企完成工程，就是建企接项目所得的主营收入。最大化地获得主营收入，是任何一个企业朝思暮想的事情，为了扩大主营收入，企业都会在营销策略上有诸多安排。其中最主要的就是销售所面对的市场状况。那么，国内建企接项目的市场环境如何呢？

建企接项目取得主营收入，纵向主要来自于长期经营的业主关系，横向主要来自各种合作关系，比如挂靠等。下面分析用这两种方式接项目的市场环境。

（1）纵向：建企自主投标或直接从关系人手中接到项目

定额计价时期，靠关系人取得业务，建企可以很容易地利用早期投标时列项与各项价格不确定的工程预算书，以相当漂亮的“综合让利率”取得工程，给关系人很大的脸面。工程取得后，建企完全可以利用“施工期材料价格审定制度”、签证手段，及定额计价以实际结算给工程定价的滞后定价方式，利用定额计价的不足，即规避各种市场内陷，又可以保证取得很好的利润。如果启用关系，完全可以在综合审计背后，在关系人不用明显承担责任的前提下，将结算搞得更加“富富有余”。

清单计价规范开始实施后，招投标体制也在进一步完善。从我国建筑市场长期发展的形势来看，工程项目通过公开招标或邀请招标的形式，促进价格竞争，最终选定中标单位的市场运作方式将成为不可逆转的主流方式。

在这样的大形势下，国家进一步加大了工程项目监管力度，其结果是项目主管人的决定权没有太大的旁落，而建企长期经营的关系人的工程定价权日趋减弱。建企一边不得不经营长期人脉关系，一边又不得不在最终的价格竞争中付出极大的努力，以最终取得工程。在长期人脉经营投入不减的前提下，价格竞争却日趋明朗化、白热化。

清单计价后，结算的合同地位在弱化，按单价合同的原则，这种退化将是决定性的。结算地位的弱化，将在合同价格风险与工程定价两个方面同时压缩建企以前的赢利模式。现在审计越来越强，“关系人”在清单计价模式下利用权力给予结算相当余度的可能大大减小。建企赢利能力，在清单计价体系和招投标体制下形成了巨大的价格战顶帽效应。这顶帽子，已经毫不留情地向建企压了下来。

（2）横向：各种合作关系下的市场环境

建企接项目，纵向上点的突破还是容易做到的，在某个关键的关系人身上投资，就有可能取得很有利的突破。但在地域、行业的平面上取得同样的突破，达成纵向点的经营效果，难度就大了。建企面对这个结果的原因，正是纵向关系经营成功必然导致的失败。所谓成也关系，败也关系。“关系经营”使市场透明度大大降低，权力按其管辖范围形成了进入壁垒。权力寻租也自然跟随着权力管辖范围形成了自己的势力圈，退出与突破这个圈子，都不是那么容易的事。这方面的问题我们不展开来谈，只来分析在权力势力圈仍发挥巨大效能的前提下，建企面对的横向生存环境。

由于上述关系经营的难度，决定了建企横向或者面上的接项目工作，很多要以“合作”方式进行。这些“合作”方式，主要是挂靠、地区分片主管以及项目主管。

a）挂靠

由于上述“权力势力范围”的存在，承包商进入一个相对陌生领域的最便利的方式，就是直接与需方挂钩，实现双赢。这种“双赢”方式主要是挂靠。持续经营的“关系”，有着很大的便利获得项目，并取得相当可靠的利润，但作为国家设定的市场准入壁垒，却不一定有实施资质，这就需要挂块牌子。品牌也是一种资产，挂牌需要费用。挂靠应运而生。

挂靠形式，除非真正拿到项目的人实在是没有工程实施能力，否则由于挂靠人与资金来源方的特殊利益关系，承包商几乎不可能接管项目。不乱挂牌，及挂牌后在质量、安全、资金转账账户等方面实施一定的监管，基本是建企在“挂靠”这种经营模式中所能够采用的最高形式的管理模式了。

挂靠这种经营模式在企业管理上显然存在很大的盲区。经检验的“合格”挂牌人，或者是派出现场监管人员及定期进行质量安全检查等管理方式，都不能从企业管理的角度上实质性减弱“挂牌”风险。虽然挂牌人与“关系”的利益联动，可以最大化削弱“砸牌”效应，但以现在公众信息网络报道能力的提高，这种保护效能的实际效用，还是非常值得怀疑的。

对于建企来说，挂靠的真正问题在于，在挂牌风险不减反增的情况下，挂牌费却受到各方面的挤压。以提高挂牌费来试图获得更高的企业收益，在当前市场竞争环境下，可能性并不大。

b）区域主管

“公共关系”经营到某个阶段，相关人员就有可能成片获得某个领域内的业务。这些人员可能是地方上成长起来的原挂靠人，也可能是建企派出的某个区域内的负责人。区域主管的地位，与其成长、区域内的势力大小，公司管理方式有关。对于独立成长起来的挂靠人，挂靠可能仍然是其主要的合作方式，但随着管理规模扩大，挂靠的企业管理必然需要进一步深化，不简单只是交挂牌费了。小老板与建企直接合作，以分公司或其他形式共享建企资源，双方强强联合，形成更大的合力，就是一种比较普遍的选择。对于公司派出的地区主管，可能会以分公司形式经营业务，也有可能由于主管的成长，而表现出相当的独立性。母公司对区域主管的管理深度，也会影响地区主管的地位。比如母公司强制要求必须使用公司资源，项目收入母公司强制统一调配等。

由于项目的单件性，母公司与区域主管之间的管理模式会非常复杂。总体上看，目前的管理模式是基于分公司管理的一些变种，基本上以某种合伙人方式，进行企业经营面上的拓展。

这种“合伙人”的区域主管模式，在弱化母公司管理的同时，也弱化了利润流向母公司的能力。项目上的利润，有相当一部分在区域主管一级就被消化了。

c）公司自有项目

建企公司总归会有自身的各种资源，可以获得项目。项目获得后，理论上公司自有，所以项目利润应全部获得，归属公司。但实际上由于项目的单件性，母公司对项目的远程控制效能很低。建企这些年来关于项目管理模式有过很多种的实验，实行总承包管理模式有之，使用项目承包制有之，使用母公司与项目双重矩阵制管理者有之，不一而足。但无论哪种管理方式，通常都难以解决项目与母公司之间管理层次过多，又需要远程控制的问题。实际上项目运作过程基本上是独立于母公司的。结果项目亏损而项目管理人员不亏的奇怪现象流行。

母公司透过项目进行项目与公司双重监管的管理成本极高，几乎不能施行。双重监管也存在腐败风险，实际监管效能也不会高。

实际的项目管理利润流失，在当前建企管理机制下，总是或多或少的存在。问题是，建企对这种利润流失的管理，很多情况下是处于缺失的状态。

综合外部环境付资金于建企完成工程的环境分析，可知建企面对着价格战的顶帽，同时横向获得收入的能力，受到了合作方与项目的挤压。下面分析外部环境提供资源的状况。

2、外部环境资源状况

建企要完成资金付出者提供资金需完成的合同义务，必然要从外部环境中调用各种资源，同时为这些资源提供报酬。这些市场提供的资源主要有劳工、材料、机械、周材、管理人员等。

（1）劳工

近些年来，建筑劳务工的工资一直在上涨。经过市场环境的磨练，清包工队伍的商业谈判能力也在提高。由于国家出台了一系列针对民工工资保障的制度，清包工队伍的商业谈判能力被强化。这种强化效应甚至延伸出了以“工”骗钱的骗子民工队伍，专门利用国家针对民工的政策来敲诈勒索承包商工资。即便如此，我国劳工政策仍然需要进一步强化，而且需要极大强化。超时工作的问题，终有一天会成为当前人工班组盈利的巨大缺口。

（2）材料

材料价格的持续上涨是成本风险要素之一，市场价格的巨大波动是另一个风险要素，相对于前者，可能后者对建企盈利能力的危害更大。你永远不知道材料价格成本控制不利这个炸弹何时会爆发，又会以多大的威力爆发，这对于建企控制成本是个非常大的威胁。

（3）机械周材租赁费因物价上涨而水涨船高，但机械的工日单价在市场竞争下也表现出一定的多样性。

（4）各种指定分包、专业分包、垄断分包队伍的管理与协调成本上涨。

（5）各种保险、担保等资源成本范围扩大，成本上涨。

显然，建企使用外部资源完成工程任务的成本在提高。各项成本要素以上涨的综合形势，增大建企运营成本，从而进一步压缩建企盈利能力。

3、结论

经上述建企接项目（外部环境付资金于建企完成工程；建企提供对等产品或服务）和成本产生（建企从外部环境中获得劳工、材料、设备等资源，同时向这些资源付出者支付相应的报酬），以及建企横向合作情况的综合分析，可知当前建企经营面临的情况是：顶上压下“清单计价”价格战帽子，横向“合伙人”分流利润，而项目管理从项目管理本身及成本要素上直接上托公司成本，进一步压缩公司利润。其结果就是建企不得不在这种“上压横挤上托”综合市场效应中，去求得生存与发展。

既然建企现在面临的现状是“上压横挤上托”，要想增大建企盈利能力，就必然要从这三个方面入手。在上压灌顶的大势下，设法从具体项目运营上谋得补偿；在不增加管理成本及实质性损害横向合作关系的前提下，减小合伙人利润分流，或从其他途径增加从合作人处所能得到的利润；进一步加强项目成本管理，在不损害劳工利益的情况下，压低人工使用成本，强化材料价格管理，控制物料损耗，挖潜成本绩效。这将成为建企盈利能力不可回避的问题。

 “开源”篇（二）  

“利润＝报价 - 成本”。所以要取得更大的利润，只能从两个方向上去努力： 1 、尽量将预期报价报高。 2 、尽量将预期成本做小。

建企开源，也无外这两个手段。

将预期报价报高，主要是设法通过“公关”，使招标方接受高报价。定额时代，工程定价本身相对较高，很多不确定的材料价格变动也可以按惯例在“施工期进行审核”之后予以调整，所以工程利润有相当的保证。如果再运用“关系”，利用定额计价管理给予变更及结算足够的余地，就可以将这利润做到更高。毋庸讳言，前些年建企主要是利用这些手段获得高额利润的。由于“开源”得力，很多建企甚至不愿意投入精力去深化企业管理，怎么干都会有利润，花力气去推进企业内部管理，完全是吃力不讨好的事情。

现在这些建企“开源”手段当然仍在发挥着重要作用，估计在可预见的未来，这种重要作用被完全削弱的可能性也不大存在。但是，要看到时代在变化。清单规范已开始实行，工程报价价格战局面已在各条工程战线上逐步显现。仍在采用定额计价报价的工程，随着这些年雇主方工程管理水平的提高和政府监管体系工作越来越有力，价格战取向和抗索赔能力都在提高。可以说采用定额计价招标的合同，其价格竞争性不一定弱于清单计价。施工过程中各种价格变动因素业主方的价格审核能力也在加强，这也一定程度上反向制约建企预期赢利。总之，建企单纯依靠“公关”能力和定额计价体系下合同的各种漏洞简单取得高额利润，而不用关注企业内部管理，不考虑投入产出效益的时代一去不复返了。

需要说明的是，通常认为“做小成本”是“节流”领域内的措施。但在招投标阶段，一切都在未定之天，“做小成本”也是一种“基于建企管理的投标技术手段”，而不是真实地控制了投入产出比，所以招投标阶段的“做小成本”，仍然属于“开源”措施。在工程实施的时候，尽量控制工程实际支出，甚至优化工程实施措施，控制资金实际使用成本甚至是减小预期支出，才是“节流”领域内应讨论的事情。

施工过程中的各种索赔，通常被所有人理解为“开源”措施，但实际上其操作难度大，效果难料。将索赔当成“节流”保底，尽量争取“开源”效果的措施，应该才是更为现实的选择。

本文虽然强调“公关”能力在建企赢利能力中的作用，但这个不会是本文的重点。公关各有门道，那是一个说不清道不明的事情。所以本文仍然力图从建企投标管理与技术角度，讨论建企“开源”的策略。其中以建企充分发挥内部管理效能，利用企业核心竞争能力，取得更大的竞标优势，是本文讨论的重点。

建企如何利用招标漏洞，实现直接“开源”

本节内容为比较单纯的招投标技术，基本来自本人工作经验。专注于企业管理的读者可不必太重视本节内容。抛砖引玉，论述有不对的地方，也请各路方家不吝指教。

我们国家这些年在招投标制度上进行了一系列的完善。推出了建设部推荐合同，推出了清单计价规范，推出了九部委联合下发的 2007 版《标准文件》。各大部委也推出了适用于本部委的各种推荐合约或招标文件范本。但是尽管做了如此之多的工作，一些重要文本本身及几大文本之间，仍存在着巨大的漏洞和相互协作问题。这里简单说几个，供大家参考。关于这几大文件的详细分析，在本人著作《 FIDIC 施工合同应用技巧》、《工程量清单计量规则原理及应用》以及本人博客（ http://blog.zhulong.com/387278 ）中多有说明，有兴趣的朋友可以去看一下。

各范本文件统一性地对“建设标准”和“工料规范”都没有进行定义。

关于这方面的定义，建筑界最直接的争论就是“合格”与“优良”之争。自实行备案制后，质监站对建筑质量的评定，“优良”是肯定不会写了，最多写“合格”，写“同意备案”的也许更多。这种现象真实地说明了关于工程质量标准，国内的认识是多么的不一致。无论是清单规范、推荐合同文本还是标准文件，关于这方面的规定都很少。现实招投标在这一块的定义也是最为不足。引用国标规范是其中主要的补充方法，但国标规范很难定义象装饰效果等感受性标准，并且国标规范“偏差项目”的“擦边球效应”是现成的。引用国标规范并不能根本上解决建设标准的问题。提高“样板”的合同地位是另一种补充解决方案，但要确立“样板”合同地位，有太多的合同程序、合同效力、合同职责事项需明确，国内合同能够被设置完整的，实在是不多。这样，投标阶段不明确的“建设标准”和“工料规范”就成了投标价格利用的很重要方面。

可以利用的方面有材料体系“低质高价”，低质不意味着一定就是偷工减料，只是招标方不能确定材料标准，就以相对低质来报高价。为保险起见，不论招标方是否有要求，均封样送招标方，作为投标依据。这样做，不但有早期确立标准的好处，还存在“拉动招标”争取主动的可能。这样做不但让招标方感觉到自己很专业，而且可以利用材料封样来打压其他投标人。“他们的价格是按什么标准来的？”，这个问题不但可以打压高价，同样可以打压低价。从整个清单面上，形成投标主动。

封样材料可以按招标方能力，简单设置或精确设置。简单设置可忽略厂家、来源等，为正式实施留下足够的腾挪空间。

当然也可以不封样，直接将此项理由作为实施依据，任何业主或监理要求的“高标准”要求，直接形成索赔。“我投标时就是按现有标准投的，如需提高标准，请业主提出明确的书面要求”。书面要求拿到手，索赔依据就充分了。

各范本之间协作不力，漏洞多多。

原建设部“建设工程施工合同（示范文本）”不适宜作为单价合同，合同价款事项的规定太少。不论是列项、工程数量、基价、材料价，还是水电费、间接费，均存在“想说什么是什么”的可能。实际上定额计价下的工程结算就是这么做的。清单计价灵活度更高，如何利用这些合同漏洞，就要看造价人员的“良心”了。

2007 标准文件的合同与建设部推荐合同相当不同，清单格式也不同，其中关于监理人责权的定义范围有很大的问题。标准文件中的合同调价原则与 08 清单规范中的规定又有一些冲突。完全可以利用这几个文件之间的不协调，选取有利的方面，进行“不平衡报价”。

  “开源”篇（三）  

  一、战略层面上，建企的主业“开源”方式

建筑业企业所面对的市场环境，差异巨大，各具特色。横跨半个地球去承接项目，今天做航天城项目，明天做迪斯尼乐园，对于建筑业企业，不是什么稀奇的事情。面对如此复杂的市场环境，建筑业企业为了获取更大的利润，活得好活得久，所能采用的战略，非常繁复多样。这里简单罗列一些方式。

1 、做高端细分市场。建筑型式花样繁多，同一类建筑，结构形式不同，位置不同，工程技术就可能会有极大的不同。同样是办公写字楼， 1 层的别墅式，和 88 层的摩天大楼式，在设计、实施、管理等各方面的技术要求差别就跟他们的高度一样巨大。同样是一层的建筑，建在市区、郊区、海上、沙漠、南极等，设计、实施、管理等各方面的技术要求差别就跟他们的距离一样巨大。

专做摩天大楼，专做寒区建筑，专做特种安装。研究与探索这些建筑的高端技术，研究其市场规模，建立自己企业独有的核心竞争力。持续地经营这种核心竞争力，在市场竞争中活得好一些，活得久一些，就是可以预期的事情。

2 、做专业细分市场。民用建筑已是区别巨大，工业行业的建安技术差别就更大了。造纸、机场、路桥、巷道隧道、地铁、水电等等等等，这些行业工程的安装工程所要求的安装技术差别巨大，任何一个建筑工程公司，拥有一个或几个工业门类的管理技术，都不是容易的事情。如果在某几个门类上技术和声誉形成积累，造就技术壁垒，那么高于一般水平的利润，完全可以预期。

每年国家 6 万亿的基本建设投资。今年 4 万亿的追加投资，其中基本建设领域 18000 亿主要投入铁路、公路、机场、城乡电网等基本设施。排除垄断行业因素，这个市场仍然巨大。如此之大的基建市场，看准市场发展的方向，选定几个相近门类作为突破口。在一个局部细分市场中，形成竞争优势，并不是没有可能。

3 、产品服务差异化。做工程，往往被人们认为就是玩“钢筋水泥”，实际上在工程实施的过程中，如何搞，搞成什么样，对业主的影响是巨大的。其中工程实施给予业主良好的服务，甚至拓展的服务，完全可以营造竞争差异，从而形成自己企业独有的核心竞争力。现在业主招投标时，要求承包商“代办招投标等官方工程手续”，就是一种非常明显的对承包商“工程服务”的市场需求。

如果建筑业企业可以在“项目实施”及“项目代建”等予业主服务的方面，形成很强的能力，比如图纸审核能力、政府特殊公关能力等，则其竞标能力将会相当的强。特别对于我国当头建筑市场管理对“公关”能力需求很强的现状，建筑业企业灵活运用这方面能力，其竞标能力将会相当强。

如果承包商拿到招标图纸，向招标方建议“如果将图纸交由我方优化，我方可保证在现有基础之上，节约直接投资 10% ，我方收取优化节省投资的 10% 作为报酬”。一个中等规模的项目大约为 2 个亿，你可以帮业主直接节约 2000 万，试问哪个业主听到这样话，不会动心呢？

新的总承包特级资质要求中，有对设计院的要求。现在很多建筑业企业已经开始并购设计院，如何保证设计院盈利？上述设计优化的建议就不失为一举两得的好办法，即让设计院有活干，又可以作为竞标优势。

政府公关，现在业主直接借助承包商的情况很普遍，普遍的程度，已经可以说承包商都不能据此形成独有的“核心竞争力”了。但目前来说，承包商以服务的态度，向业主明确承诺“政府公关”的，仍然不是合约层面的主流。但与现在特级资质审批改革思路一致，不远的未来，承包商就政府公关等一揽子服务内容做出合约承诺，将成为日常合约事务。承包商以向业主服务的形式，完成项目建设的过程，将在不远的未来，成为一种工程建设的重要形式。

4 、联营。上文中说过了，建筑业企业在全领域内形成全面突出的竞争优势，难度是极大的。那么如何缓解这种难度呢？联合体运营，不失为一种选择。

联合体运营，在我国，主要的问题还是在于观念。大家对于联合体的法律架构，联合体管理方式，联合体的良好动作方式，都不是太明确。业主的接受度也不高。国家监管体制也有诸多的缺失。但在建筑工程越来越复杂，专业技术分工越来越细的今天，联营，将成为建筑业企业不可回避的市场现实。

5 、成本领先。如果企业的成本管理在任何一个建筑领域内，都可以做到领先于同行业，那这个企业必定会成为建筑领域内独一无二的公司。当然，这样的情况出现的可能比较小。在建筑所有领域内，都做到成本管理领先于同行，这个难度实在是太大。但在局部领域内做到，应该是建筑业企业努力的方向之一。

成本管理要领先于同行，就需要探索各生产成本要素，人机料资金工艺等，最佳的单项工效，以及组合使用的最优工效。单个工种工人的工作效率最佳，单个机械工作效率最佳，材料使用效率最佳。班组机械材料组合到一起，形成生产过程，产生最优工效。资金使用效率最优，工艺采用效率最高。如果这几个层面上的工效都可以领先于同行，则成本领先战略，自然成行。

此项问题，作为建筑业企业独立估价能力的核心，核心竞争力的主要要素之一，成为鲁班咨询研究的重要课题之一：企业定额与成本快测系统。鲁班咨询愿为建筑业产业生产力提高，做出自己的贡献。

二、战略层面上，建企的非主业“开源”方式

建筑业企业规模做大以后，拥有的各种资源规模会很大。将公司经营业务伸展到建设领域上下流各领域，拓展公司非主业经营项目，就是很自然的选择了。开发地产，做设计、做顾问、做各种租赁服务、做建材、做物业管理。有些建筑业企业在地产事业上的投资收益，比自己的建筑主业收益都大。所以条件许可的话，建筑业企业出于充分利用企业经营资源，提高闲置资产利用率，达到通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势的目的，进行集团化多元经营，也是一种扩大利润来源的选择。

关于企业自主利用非主业方式进行利润“开源”，已经不是建筑业管理范围，超出了本文内容，我这里就不做过多的说明了。

“劳动生产率”（四）

“企业定额与成本快测系统解决方案”适用范围

作为商业组织的企业，总是面对着外部环境的综合作用，同时又面对着内部环境资源与力量的平衡，以正确应对外部环境。

企业与外部环境综合作用普遍意义上都表现为企业相当弱势一些，因为通常环境都足够大，也通常由国家强权主导，使得企业在其中显得比较渺小。不过，这种与环境的作用永远是相互的。企业以产业共性和自己的个性，也会影响到整个环境的存在状况。企业在局部环境市场的综合作用下，甚至会以某种“垄断”的形式表现出对环境的控制能力。比如现在铁路、电力等基建领域内由行政主导的行业垄断。或者局部地域内比如地区建工集团对本地建筑市场的相对优势地位。甚至具体到某个开发商，建企也会表现出某种“人脉关系”的强势来。

外部环境与企业之间的综合作用永远存在，作为企业，不可能无视这种综合作用，但企业也不可能把自己的命运完全建立在这种“综合作用”之上。“精力好得可以吃下一头牛”，也得真得吃得下才行。所以企业为吃好“牛”，研究与制定“庖丁解牛”的技巧与管理办法，明了自己的生产能力与生产水平，是建企盈利能力重要的一面。应该说建企“自身生产率”能力与“外部综合作用”运作能力，正好形成了建企盈利能力一个事物的两个方面。企业总是通过运作“外部环境”获得订单这头“牛”，然后利用自己的生产能力来“庖丁解牛”，以最终吃下并消化这头“牛”。既创造客户价值，又汲取足够的营养，活得好活得久。

针对建企应对市场与提高自身能力两个方面的综合需要，我们提出了“企业定额与成本快速测算解决方案”。其中“成本快速测算系统”基于企业自身能力水平（即企业定额），以及基础市场生产要素价格综合获得，快速确定建企投标的成本底线，以提高建企获得订单的能力。而“企业定额”则是通过系统分析与总结，发掘建企在现有资源基础上，在各生产要素综合作用下，企业最大的生产能力，即企业最大化的劳动生产率。

在讨论“企业定额与成本快速测算解决方案”之前，个人认为有必要对“劳动生产率”这个词进行更深入的讨论，以便更好的说明与讨论“解决方案”。事实上，关于如何做好“成本测算”，如何做好“企业定额”，现在各种思潮涌动，思潮之间冲突之处很多。关于如何建立企业定额，现在大家都不是太明了。所以如果不能在基础理念上理清思路，要做好“成本测算”与“企业定额”，难度将非常大。

“劳动生产率”对于企业管理的价值

劳动生产率是生产者生产某种使用价值的效率，这个是比较常规的关于“劳动生产率”的定义。关于劳动生产率，在哲学史上曾经有过深刻的讨论。关于劳动生产率的解释，也有许多种。这里我们就不深入这个领域，毕竟我们不是研究哲学，只是讨论企业提高自身生产能力的问题。所以下面仅按上述这个比较公认和常规的关于“劳动生产率”的定义，来讨论“劳动生产率”之于企业管理的价值，以便后面我们说明企业定额编制的原则及编制的方法。

“生产者生产某种使用价值的效率”，这个定义中要定义清楚“效率”这个名词，我认为至少应该说清楚两个方面的内容： 1 、生产者单位时间的产出； 2 、生产者单位时间的消耗。

如果要定义“生产者生产某种使用价值的效率高”，则这两个方面对应的定义应为： 1 、生产者单位时间的产出高； 2 、生产者单位时间的资源消耗少。

常规的劳动生产率讨论中，通常关注的是第 1 部分，即生产者单位时间的产出量是多少。较少关注第 2 部分，即生产者单位时间的资源消耗多少。实际上这两个部分应构成“劳动生产率”定义不可分割相互依存的两个方面。这里我们举一个简单的算例来说明一下这个问题。假定一个工人原来单位时间可生产 100 个产品，其中 50 个次品。现在他提高了自己的工作技巧，可以单位时间生产 200 个产品，但由于工作提速后也增大了生产出错率，次品为 120 个。工人的这个劳动生产率增加，即原来单位时间生产正品 50 ，现在单位时间生产正品 80 ，恐怕很难定义为劳动生产率提高。因为多出来的 20 个次品率所造成的资源损失，可能会完全抵消劳动者单位时间多生产 30 个正品所产生的效益。劳动者付出了很大的努力，使自己的生产能力提高了一倍，但对于企业来说，这种提高却完全没有效益，甚至可能反有害于企业，这个劳动生产率的改变没有任何的价值。所以考察劳动生产率，两个方面都不能少。

有了这两个方面的认识，我们这可以知道研究与提高“劳动生产率”，所可能给企业带来的价值：用更少的资源，生产更多的产品。

关于劳动生产率的认识，国内有一种不太可取的态度，这里也说一说。哲学研究上的劳动生产率关注“单位时间的产出”，即“特定时刻的劳动生产率”。这是与其学科需要有关。因为哲学需要在这个明确的基础定义上去研究其他课题。对于商业来说，研究劳动生产率应关注“劳动生产率提高”上，即“劳动生产率改善”。只有在劳动生产率改善的时刻，商业才改善了其生存的状态，也使到企业在那个时间里，拥有了成本领先的竞争优势。所以从企业的角度，研究某个时刻的静止状态的“劳动生产率”，价值并不大。研究改善与改进劳动生产率，才是企业真正需要关注的。当然企业只有明了某个静止状态的“劳动生产率”之后，才能研究如何去改善与提高，不可能存在不知道当前状态下的所谓“提高”。我在这里想要强调的是企业不应追随哲学研究的方法，停止于“劳动生产率”的静态研究，而应该将动态提高研究，作为自己的根本目标。

工程项目生产的特点是手工作业多。班组工作效率往往决定了分项工程的劳动生产率，这一点与很多标准制造业不同。制造业标准流水线生产效率往往是由作业线自身的效率决定，操作工人在这种标准生产线中一般处于从属地位，不论是从管理上还是从实际操作要求上，都会要求工人的作业效率必须保证生产线效率。工程项目生产在这一点上就很难保证了。由于工程状况、生产环境、班组素质等因素的不同，工程班组要达到象标准流水线上工人班组那样稳定的生产效率，几乎是不可能的。所以建筑工程生产的劳动生产率测定，要以班组效率为重点。

人类社会的发展史，说简单了就是一个劳动生产率提高的历史。 100 年前在上海外滩建一座 12 层的大楼，可以叫“摩天大楼”； 100 年后建 127 层的大楼，只能叫“上海中心”。人的体力在这一百年中没什么大变化，甚至可以说在减小，可人的劳动生产率却在提高，并从根本上改变了人类社会的发展。

相对于外部环境因素的获得订单及由市场因素决定的各种生产要素价格，企业真正能够掌握自己命运的，就是劳动生产率。劳动生产率提高实际是企业唯一能够自我控制自我突破并实现更高边际利润的手段。建企利用材料价格波动，炒一把材料价差，同样可以赚到钱，利用汇率波动，也可以赚钱，但要把握所有的这种机会，那就需要企业拥有“炒作的劳动生产率”，这实际上已经是基金等资本运作型公司的主业了。通常意义上以工程生产为主业的建企，获得利润的办法，就是昨天生产 1 件产品的投入，今天可以生产 2 件产品，即提高劳动生产率。这实际上是企业投入巨大去提高生产技术、管理技术、推行企业级信息化管理的根本动力。

“企业定额”制定的错误思潮

随着清单计价体系的出现，工程招投标制使建企完全面对着工程市场，建企制定某种适合自己企业需要“企业定额”，这个已经是建筑业的共识了。但应该以什么样的理念，什么样的方式制定企业定额，则各种思潮泛滥。在笔者看来，目前很多主流“企业定额”制定的思潮，实际是错误的。这里试举几例：

1 、企业定额是 建筑 施工企业项目承包人在正常施工条件下，为完成单位合格产品所需要的劳动、 机械 、 材料 消耗量及 管理 费支出的数量标准。这个企业定额编制理念是一个比较典型的承袭了“国家定额”编制思路的理念。它的根本问题在于它承袭了过多的哲学式的“静态思考”的方法论。对于企业来说，所谓“正常施工条件”“数量标准”这种措辞没有任何价值。在激烈竞争的市场环境下，建企制定仅能适用于“正常施工条件”的定额，无异于自己绑住自己的手脚然后跳进“商海”试图横渡，无异于冲上战场才发现枪枝仅适用于“ 20 ℃ ~ 25 ℃ ”。“数量标准”这样的措辞对于企业来说，就更没价值了。“白猫 黑猫，抓住老鼠就是好猫”，抓住老鼠作为价值评定，一下子就凸现出了好与坏，凸现出了价值所在。只说“数量标准”，谁能说明这个标准对于企业来说，是多了是少了，是强了是差了？没有这个定性，这个数量标准对于企业，没有任何意义。

2 、根据本企业的施工技术和管理水平，以及有关工程造价资料制定的，并供本企业使用的人工、材料和机械台班消耗量标准。这个提出了消耗量的概念，与“劳动生产率”定义很相近，但它的问题也比较大。

首先是这个理念强调的是单个劳动要素的消耗量，完全不提这些劳动要素组合在一起，所可能产生的效率。事实上，由于生产环境的约束，各生产要素之间效率配合相互制约，各生产要素之间配合在一起，降效是难免的。工程中最常见的贴地面砖工程，由于装饰分块要求的不同、房屋布局的不同、面砖种类不同、工人技巧的不同，其消耗率就会有不同。强调单个生产要素的消耗量，并不能解决这种组合问题。

其次，这个理念强调的仍然是“标准”，前面我们已经讨论了，标准这个词对于企业来说，其价值有限。

3 、施工企业定额是施工企业根据自身的技术专长、施工设备配备情况、材料来源渠道及管理水平等所规定的为完成工程实体所消耗的各种人工、机械、材料等其它费用的标准，它应包括量、价两个部分。这个理念的问题就更大了。除了强调消耗量，还把价格也放了进去。生产要素价格具有非常明显的市场性，以某种企业内部定额的形式来限定它，可能性很小。而生产要素消耗量，前面我们讨论了，仅做单个生产要素消耗量定额，对于企业的价值并不大。如果要做生产要素组合定额，即劳动生产率定额，然后又要与价格定额匹配到一起去，这个事情不要说做出来，就是想想，也已经复杂到不知如何下手。

其他思潮还有很多，但大多与这三条意见相近。这里就不再一一分析了。从劳动生产率分析这个角度，我们很容易地就可以找出这些思潮的根本问题，以及相应的解决方案应该是什么样子的。   

企业定额的管理效能（五）

本来在讨论完建企建立企业定额是解决企业“劳动生产率”的根本问题之后，应该进入如何正确地编制企业定额的话题。但是国内关于“企业定额”建立的思想，有太多的认识错误，所以笔者觉得有必要先讨论一下“企业定额”应用于建企管理所可能产生的效能，将“企业定额”放在企业自身中去考虑，发掘出“企业定额”之于企业的根本关联，才能让读者更全面地理解“企业定额”，也才能让读者更好、更全面地理解编制企业定额的方法与方式，从而建立早都应该获得的编制企业定额正确认识。

建立“企业定额”，是建企“战略”级别的决策

在《开源篇》一文中我们已经讨论过了，建立“企业定额”是企业选择“成本领先”战略，提升建企独立估价能力，取得企业核心竞争力的主要办法之一。如果再辅以成本快测系统，提升建企竞标拿单能力，建企在市场竞争中就有更好的优势，“活得好活得久”。

实际上从战略的高度看，建筑企业最终是以“生产”工程产品为基本服务内容的商业模式，除非选择退出，在企业大战略上只要是想持续经营建筑业的，就不能不考虑“成本领先”，以应对市场竞争。多元化只是创造了新行业的利润中心，联营只是以小的风险获得更大的机会。要做好建筑企业，仍然要从企业自身的盈利能力上下功夫。

既然“企业定额”是建企战略级别的事项，那制定“企业定额”的主导者就不是什么“造价人员”。它完全是总经理主导，以摸透与提升企业生产能力，并将这种提升固化，形成企业核心竞争力为根本目的的一次企业核心能力的打造过程。所以企业定额编制是“一把手”工程，需要以专项组织领导，全员参与，并从企业全员的思想行为到行为标准上去提高，并固化行为模式，最终才能形成“企业定额”所期望企业达到的“核心竞争力”。

看过太多关于“企业定额”编制的学术的、实践的文章，说造价人员应该如何如何去制定企业定额云云，都是脱离企业谈企业问题。“企业核心竞争力”，是造价人员单独可以把握得住的吗？“企业的生产能力”，是造价人员单独可以把握的住的吗？无视企业核心的存在，去建立一个决定企业核心命运的东西，造价人员这不是活得不耐烦了吗？造价人员在这个企业定额制定过程中，只能是技术支持的角色，甚至还不是重要的技术支持的角色。相比于“表格建立”，如何将企业的要求以完全的技术落实到项目实物上，工程技术人员的智慧与管理能力，更为重要。

“一把手”如何安排与调动企业定额建立，这就是一个复杂的过程了，不是一句两句就可以说得了的，这里就不展开来讨论了。

“企业定额”之于“项目计划”的管理意义

管理戴明环中，计划是最重要的。没有计划，后面的执行、检查、纠偏，就没有了实施的基础，管理也就根本无从谈起。那么在建企中，项目实施最重要的计划是什么呢？

建企最重要的项目计划，是企业向项目经理下达的“项目实施计划”。作为企业在项目上的“代言人”，项目经理代表企业履行对业主的承诺，同时承担企业管理的项目落实。项目经理能够正确地实现企业关于项目管理的目标，企业做项目就可以“名利双收”；项目经理不能正确实现企业关于项目管理的目标，企业就可能“赔了夫人又折兵”。

工程承包合同从商业意义上讲，是业主要求承包商到场订制工程，即业主提供设计的承包合同。从这个角度说，业主是以合约的形式，向承包商下达了“工程任务”，并同时提供“工程报酬”。清单计价实行以后，业主向承包商下达的工程任务，是以“单项明细”明确的，“工程报酬”则是与单项工程对应形式发放。单项与单项之间保持独立性，不因某个单项做得好另一个单项做得差，就会以某种形式予以“平衡”。这就是说，业主向承包商下达的“任务目标”很明确，精细到每个局部，并按“定价充分性原理 * ”，把费用控制做到最严。

既然业主向承包商企业下达了如此严格与精密的“任务指标”，承包商将这种任务指标“转移”给自己的“代言人”项目经理的时候，应该以同样级别的“严格与精密”完成，并且这种“严格与精密”是完全考虑了自己企业管理所需要必然要素的。比如，将单项工程的价格指标，分解成企业生产必须分解的生产要素与生产工艺组合价格。在这种“严格与精密”分解的保证之下，企业向项目经理下达“项目管理责任书”或“项目管理承包书”，就可以达到与业主签订合约同等“严格与精密”的管理级别，也才可以在风险范围之内，将业主合约的要求，有保障地落实下去。

现实的项目管理，是否可以达到上述管理级别呢？可以明确说，国内几乎所有的建筑施工企业，在管理上都基本上达不到这个级别。原因也很简单，我们国家实施清单计价时间不长，在这个转型期内，“任务精密下达”的理念并没有建立起来，包括业主方以及清单计价制定者的官方机构，都没有从这个高度上去引导整个社会群体。但是，市场自然有其力量，无形的手会自然而然地推动市场中的各种主体向“任务精密下达”这个角度来考虑“清单计价”商业模式。现在社会讨论非常多的“最低价中标”，就是“任务精密下达”市场主体在思想上的自然选择。任务已精密，当然最低价。

建企内部为何无法做到工作任务的下达“严格与精密”？首先就是因为没有很好的“企业定额”来定义操作层的劳动生产率，使得企业可以很明确地将承包合同“工程量清单价格”完整分解成“劳动要素组成及价格”，这样对于项目经理的“明确的生产目标”也就无从谈起。由于“任务下达”在分解这个层次就不能做得好，操作层的劳动生产率根本就不明确，项目层的管理目标也就无法明确，这就连带项目管理工作完全是以一种“非品质状态”，也就是做到哪儿算哪儿的状态。整个项目管理工作就表现为靠天吃饭。项目经理用心些，组织的好一些，项目就赚多些；项目经理粗心些，组织差一些，项目就少赚或不赚。至于项目经理是用心了还是没用心，这个中间的差别，没人能够说得清楚，也无法说得清楚。

“企业定额”之于项目管理执行的意义

项目经理从企业那里领受了明确的“项目实施计划”之后，就需要有资源来执行这个计划。这样就需要项目经理分解下达自己的计划到各生产要素去。项目经理的目标分解下达，以其与企业的管理关系，主要分自管和接受企业分派。

项目都是单件的，项目经理利用项目资金，调度当地建材、劳工，协调利用当地政府资源等情况不会少。这些资源的调度，项目经理有自主性，但企业不可能以某种“大包干”的形式放手项目经理去做，管理上肯定会以某种形式，比如企业备案审批制，或分解指标包干制（企业定额的一种）等方式，将成本要素控制下来。如果关于这些方面企业有明确的企业定额，那无论是项目经理寻找生产要素，还是企业对项目经理这种行为的控制，都有了明确的行为标准。这一部分就相当于企业是以明确的“企业生产要素清单”形式，向项目经理进行承包。有了“企业定额”支持，开列这样一个“企业生产要素清单”，控制“生产要素供需清单”的管理内容与管理边界，就不是难事了。

对于项目经理接受企业分派的情况，基本上来说，现在一个企业老板管一个项目的情况已经很少了。大部分都是一个企业老板管几个甚至是几十个项目的情况。这样“项目实施计划”目标分解下达给生产要素时，往往企业已经将很多生产要素目标分解好，明确给了具体的商业主体，并“强制”转给项目经理使用。项目经理在使用此类企业资源时，基本是没有选择余地的。比如，现在中国人口红利在减少，劳工班组往往都是以某种长期合作的方式，“跟”着特定的工程老板。工程老板到劳务市场随意“拉”人来做工，用工风险会很大。工程老板使用这些劳工班组，一般都是在几个项目之间平衡，这样生产要素资源使用就不是项目经理单独能决定的了，另外，建材集约采购的成本优势很明显，很多企业都与材料供应商签订战略采购协议，然后与项目上签订供应合同。供应人与供应价格，项目经理都没得选择。

由于“生产要素”是企业“强制指派”给项目经理的，生产要素者的工作绩效，就自然影响了项目经理的工作绩效，公司就需要为这种“强制指派”承担项目管理责任。生产要素者不能顺利完成自己的工作目标，就可能连带影响成片的项目管理目标。而项目管理管理不力，就会反过来综合影响生产要素者的生产效率。作为远程管理的企业，如何定性与管理这种显然是自己导致的冲突呢？这就需要明确各自的工作内容与工作边界，也即：明确的任务指派。要做到这一点，没有企业定额来精细定义，是不可能做到的。没有企业定额，也不可能达到全企业统一理解与统一接受的“行为标准”，从而使任何项目经理与生产要素的组合，都达成企业希望的“管理一致性”要求。

有了企业定额，企业就可以向生产要素者下达全公司统一理解统一接受的“生产分解计划”，项目经理虽然是“强制接受”这个结果，但由于这种任务下达的公允性和明确性，项目经理并不用担心自己的绩效评定会受到这种任务下达的影响。对于生产要素者，它也知道只要自己按公司规定好的“规矩”做事，自己的绩效就会被认可。双方共同对公司负责，双重领导的格局也可以做到项目合作愉快。

“企业定额”之于项目管理检查与纠偏的意义

“企业定额”是关于操作层“行为标准”的规定，这是一种全公司统一理解统一认识的“标准”，所以项目管理检查与纠偏工作就是统一标准的。这意味着任何人任何时候任何地点，都可以进行项目成果的检查，并提出对应的纠偏意义。比如，企业定额严格规定操作班组对落地灰的回收利用方法及方式，要求标准是不得产生落地灰。现在无论是谁什么时间到了工地，发现脚上沾满落地灰，地下积存了落地灰，那直接定性操作班组失职，马上就可以要求班组整改，并达到“企业定额”标准要求。

这种明确标准的要求，也很容易造就“自查作风”，操作的人，会不断关心企业定额要求的关键项，不断地去自查。因为他知道，这个是任谁都知道的缺陷，一旦形成就要面对罚你没商量。与其被人骂来骂去，还要被罚钱，不如自己做做好。反正操作方法与标准要求都很明确，做到位就是。

公允与明确的标准，自查成为风气。这些都会减少管理成本，纠偏也会。以前项目质量员天天在工地转，一张罚单开出来，还要担心晚上会不会被人打。现在他不用天天到工地转，他只需要一天转一次，其他时间可以专心在项目上开“培训班”，专门教育那些不达标的班组行为，让他们做到位，达到企业定额的标准。经教育还做不到位，也不用开罚单，直接转项目经理或上报公司战略管理处。估计这个班组甚至这个劳务队伍，都可能要走人了。

“企业定额”之于项目管理绩效评定的意义

辛辛苦苦工作之后，人们最希望得到的，就是对自己工作的认可，和伴随这种认可所应得的工作报酬。

依据企业定额，建企可以把“项目实施计划”象“工程承包合同”一样 “严格与精细”地下达给项目经理。项目经理又可以依托企业定额，将这些计划目标下达给生产要素者，或者接受企业安排的生产要素者。这些标准在公司层面上具有公允性，那么这些目标在执行与监管时，所有的过程都会表现出绩效评定所必然需要的“精细度量”与“职责明确”。企业定额及由之产生的“项目责任书”，在这个时候就象工程承包合同中的“工程量清单明细”一样，以“游标卡尺”的精度，量度了项目管理的水平。

前面我们讨论过，企业定额应表现了企业生产力的“最高水平”，代表了企业的“最优劳动生产率”，但项目管理的好，总有可能超越企业目前已经具有的“最优”，从而突破“最优“而达到一个新的更优。

企业定额管理之于 ERP 的管理意义

建企实施 ERP 等大型管理软件，有一个重大的问题很难处理好，这就是企业下达给项目经理的“项目实施计划”不明确。由于“总计划”难以明确， ERP 的各小模块，资源计划，生产计划、采购计划等，都难以真正发挥出作用。

经上面的讨论，我们已经明确说明企业定额可以很明确地制定“项目实施计划”，这就解决了 ERP 大型管理软件应用于建企的根本问题。随后依托企业定额，及企业管理模式，理顺 ERP 几大模块的工作效能，就是顺理成章的事了。

企业定额管理的后续发展

在企业定额管理达到一个良性循环之后，企业操作层的行为方式与工作效能就会被良好的发挥出来。但管理层次的工作效能要进一步发挥出来，就需要利用其他手段。这是因为很多管理工作很难以“定额”的形式予以定性。企业这个时候，可以以“企业定额管理”实现的良好的操作层绩效水平，以“品质管理”的理念，推动管理层的工作，全面全员地提高公司全方位整体性的工作状态。从意识形态、行为方式这个高度，也即企业文化这个高度，去重新塑造企业。到了这个层级，企业会以自身研究与学习的能力，自动地提升自己。管理在这个时候，就会到达一种无为而治的高端境界。